“心往一处想，劲往一处使”。
文丨华商韬略 小 新
长期方案既是伊利为长期主义写下的新注脚，同时也是伊利挑战新目标的战书。
【1】
一直以来，很多创业者和投资者都好奇：为什么伊利可以常年保持稳健且高速的业绩增长？
其实，这算不上什么秘密。
伊利的成绩很大程度上得益于长期主义的管理哲学。
只不过，长期主义说起来容易，做起来难。关键在于，如何在错综复杂的新变化与新挑战中保持初心，不被短期利益所蒙蔽，并且通过不断的制度创新持续浇灌长期主义的管理根基。
而这恰恰是伊利最擅长的，也是伊利管理哲学的精髓所在。
9月25日，伊利股份2020年第一次临时股东大会通过了此前发布的《长期服务计划》草案。
理解这份《长期服务计划》草案的核心在于两个关键词：
一是“服务”。
本质上，这项计划是伊利为核心人才提供的一个投资平台。个人盲目投资风险很大，不少员工需要一个可靠专业的长期投资平台。
而且，伊利股份本身就是一个优秀的投资标的。自上市以来，伊利股份市值上涨高达584倍，累计分红额约254.57亿元，投资回报丰厚。通过这样一个长期投资平台，员工可以共享公司发展红利。
其次，计划的资金来源是自有资金，包括员工合法薪酬与奖金额度，或员工自筹资金等形式；而股票来源是通过二级市场市价购买。
长期服务计划遵循自愿参与、风险自担的原则，不存在摊派、强行分配等强制员工参加的情况。
二是“长期”。
首先，这项计划的存续期很长，公告显示：该计划的存续期为二十年，每年一期；其次，参与计划的员工在退休时才能提出归属申请，意味着持股周期很长，规避了短期投机性交易的可能。
著名经济学家、清华大学中国经济思想与实践研究院院长李稻葵在接受媒体采访时表示：“伊利的长期服务计划可以看作是那些自愿参与该计划的员工，为伊利投出了自己的信任票，这也从另一个角度展现出了企业和员工对于未来长期健康发展的信心。而从企业制度创新、薪酬体系变革，以及引导长期主义的价值投资理念方面，伊利股份的《长期服务计划》都是一种有益的尝试，也是一种重要的补充。”
综合来看，伊利可以通过这项计划实现核心人才与公司、投资者利益的深度、长期绑定，进一步激发核心人才的主人翁意识与奋斗精神，为伊利的长期主义打下坚实的人才基础。
管理学中，信任是一切业绩的基础。信任没法通过财务报表反映出来，但是其所迸发的活力，却覆盖企业生产和管理的方方面面。
通过这样的制度创新，伊利可以极大地提升员工的向心力。
正如伊利董秘邱向敏在接受媒体采访时所说的那样：“在企业发展中，我们就是要心往一处想，劲往一处使。伊利赖以立身的卓越品质靠的就是这种专注，我们下一步长期战略目标的实现，更需要这种专注。”
【2】
一直以来，长期主义被投资者奉为圭臬。
最经典的莫过于巴菲特的滚雪球理论：“复利有点像从山上往下滚雪球。最开始时雪球很小，但是往下滚的时间足够长（从我买入第一只股票至今，我的山坡有53年这么长），而且雪球黏得适当紧，最后雪球会很大很大。”
高瓴资本创始人张磊也说过，“长期主义”是他穿越周期和迷雾的指南针。
在企业经营层面上，伊利无疑是长期主义最坚实的践行者。伊利过去几十年的不断突破和成功，也是长期主义的最好案例。
从上个世纪50年代仅95户养牛专业户组成的"呼市回民区合作奶牛场"，到如今举足轻重的全球乳业龙头，伊利的成功不是一蹴而就的。
从2000年发力液态奶实现营收的飞速增长，到2002年成为家喻户晓的全国性品牌；从2005年成为中国首个营收破百亿的乳品企业，到2009年进入全球乳业20强，再到如今跻身全球乳业5强……
伊利的今天，是在这场超长的马拉松中一步一个脚印，超越一个又一个对手，一点一点靠时间跑出来的。
"登高莫问顶，途中耳目新。"伊利董事长潘刚的座右铭恰恰也是伊利从小到大，从弱到强的真实写照。
只要时间线足够长，你永远无法想象自己能走多远。这就是长期主义的魅力。
伊利的长期主义得益于多方面的内功修炼。
首先是，立足长远的战略。
潘刚常说，“企业是需要望远镜的。”所谓望远镜，就是立足长远的战略。
20年前，中国乳业还没有出现过一家全国性企业的时候，伊利已经最早开始大胆布局全国。同样的，2005年，当中国乳企的目光还都局限于国内市场时，伊利已经提出了进入全球乳业20强的目标。
长远的战略，反映到经营层面，是经营策略的连贯统一。这些年，伊利始终如一地坚定围绕乳业赛道做文章，横向从液态奶到冷饮、奶粉不断拓展新品类，纵向不断向产业链上下游延伸布局。
面对新冠疫情时，伊利的规模、品牌、渠道渗透、产品创新、供应链协同以及企业文化等核心竞争力建构的全产业链优势成为伊利稳健的基本盘。
其次是，对产品品质始终如一的极致追求。
伊利人常说，“品质是一条没有终点的跑道。”为了管控品质，伊利设立了“三条线”检测标准，即在国标基础上严格50%，制定企业标准线；在企业标准线基础上再提升20%，制定企业内控线。
不仅如此，从十多年前，潘刚就要求各部门选择业内排名全球前三的供应商、服务商进行合作。虽然伊利的市场主要在中国，但伊利的产业链、价值链都是依照全球格局布局的。
从“质量领先”到“品质领先”，是伊利稳健发展的根本所在。
事实上，伊利还有一项优势长期被忽视：人才团队的稳定性。
伊利胜绩的背后，站着的是一支业内最稳定的管理团队。以董事长潘刚为例，1992年，他从内蒙古农业大学毕业后加入伊利集团前身——呼和浩特市回民奶食品厂，从车间工人、质检员、到质检部部长，再一步步成为集团董事长，在伊利工作了近30年。
在伊利，像这样从大学毕业进入伊利，一直干到退休的“终身”员工比比皆是。
任何一家伟大的企业，都离不开精兵强将。伊利一路闯关跻身世界五强的过程，也是人才为梯、开疆拓土的过程。
潘刚曾表示，人才发展是实现伊利愿景和“让世界共享健康”梦想的钥匙。伊利多年来一直在推进战略人才规划项目，基于业务，对公司战略性人才进行识别和系统性梳理，重新审视并确定了伊利的人才观，明确了公司的人才策略，建立起一套完善的“选、育、留”全链条科学管理体系。
近日，伊利集团还凭借“全产业链质量人才赋能项目”斩获了被誉为人才发展奥斯卡奖的“全球人才发展卓越实践奖”，成为国内唯一获得该奖项的健康食品企业。
而伊利推出的《长期服务计划》草案，根本上也是为了给人才梯队的稳定性增砖加瓦。
【3】
物理学上有一个熵增定律，即：在一个封闭的系统内，事物总是从有序趋向于无序，所以熵的值一定是增加的。
现代管理学认为，熵增定律同样适用于企业的管理。
任正非是最早将熵的概念引入企业管理的企业家。在他看来，企业在初创期是无序的，经过大家齐心协力的发展，变得有序，随着机构的发展，又会变得臃肿庞大，缺乏创新，走向无序，这就是熵增的过程。
事实上，很多大公司的倒下，并不是因为被对手所击垮，而是由于自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，在时代的风口失去了转向的能力。
熵增定律也是企业践行长期主义必须要面对和克服的一大难关。
为此，企业管理者各出奇招。
在华为，有一个活力引擎模型，通过远离平衡和开放的方式对抗熵增。
在亚马逊，贝索斯也提出了一系列方法，比如：抵制形式主义，一切以客户为中心，快速决策；两个披萨原则，小团队，保持活力；建立开放系统，投入全新领域。
而伊利对抗熵增的方式是促进公司、员工、股东的三方共赢和利益均衡，尤其是激发作为经营关键的员工的活力和奋斗精神。
正如稻盛和夫所倡导的阿米巴模式，“只有激活每个个体的活力，整个组织才能获得持续成长”。对伊利股份而言，只有每个员工把自己当作企业的“主人翁”，企业才能实现业绩的持续增长。
这些年，伊利本身不断实现跨越式发展，股东受益于业绩的稳健增长和超高分红率同样获益匪浅。
为了让员工共享公司发展红利，伊利同样做过很多努力，比如坚持每年涨薪等。今年年初，在大批企业裁员降薪的情况下，伊利依然选择了逆势涨薪。
这次推出的《长期服务计划》虽然面向的是公司员工，但根本上是为了实现核心人才与公司、投资者利益的深度、长期绑定，长期来看，公司、员工和股东是三方共赢的。
对于伊利而言，可以锁定核心人才，进一步激发核心人才的主人翁意识与奋斗精神，有助于应对日趋复杂的外部环境和激烈的市场竞争，确保公司战略目标的实现以及公司的健康可持续发展。
对员工而言，既是员工又是股东，真正成为了公司的“主人翁”，同时也可以通过专业的投资服务获得投资收益。
对股东而言，企业业绩的稳定增长本就是长期利好，该计划还为二级市场提供了长期的增量资金，同样有助于公司股价的持续向好。
那么，伊利为何会选择在这个时间节点推出《长期服务计划》呢？
一方面，伊利上半年营收达到475.28亿，扣非净利润37.66亿，实现了逆势双增长，2020年千亿营收目标完成在即。
另一方面，据媒体近日曝光的荷兰合作银行2020年“全球乳业20强”榜单显示，伊利集团排名飙升至第5，成为迄今为止唯一一家跻身全球乳业5强的中国乳企。
千亿目标完成在即，5强目标提前实现。进入全球乳业5强意味着，伊利真正意义上进入全球乳业龙头的战场。
从区域龙头，到全国龙头，到亚洲龙头，再到世界龙头。越往上打，就越困难，竞争就越残酷和激烈。
面对新的竞争格局，伊利必须要自上而下，自内而外，调动每一丝可能的战斗力。
长期方案既是伊利为长期主义写下的新注脚，同时也是伊利挑战新目标的战书。
面对新的征程，伊利准备好了。
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